国企四大人才机制改革：如何市场化选人、用人、育人 、留人？

新一轮国企改革方向是推动政企分开，在以管资本为主的国资监管机制下确立国有企业的独立市场地位，完善法人治理结构，建立市场化经营机制。显然，无论怎么改革，都要尊重市场规律，尊重国有企业的市场主体地位，围绕着国有企业经营活力与经营效率的提升，切实推动国有企业对不符合市场规律的机制进行改革，尤其是切实推动劳动、人事、分配三项制度改革，打破“铁饭碗”、“铁工资”和“铁交椅”，真正打造市场化的干部职工“选”、“用”、“育”、“留”机制，推动国有企业实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

国有企业市场化经营机制必须有相应的市场化选人用人机制相匹配，做好人才的“选”、“用”、“育”、“留”，优化队伍结构，做好梯队建设，打破国有企业的“非市场化”选人用人机制，尊重国有企业的用工权、考核权、分配权，以一流的市场化选人用人机制调动干部职工的积极性，提升企业经营的活力与管理的效率，从而实现企业发展的目标。

现实中部分国有企业的人力资源管理基础薄弱，理念落后、专业人力资源管理人才缺乏，导致市场化选人用人机制的建立面临着极大困难。从目前看，我国的国有企业管理基础、经营效益千差万别，既有管理基础好、经营效益高的一流国有企业，也有管理基础差、经营效益低的国有企业，因此很难整齐划一的推动市场化选人用人机制的建立。

尤其是部分区县级国有企业，长期以来政企不分，干部职工存在着双重身份，企业的行政化、部门化非常突出，队伍结构复杂，人力资源管理体系没有建立起来，整体上基础薄弱，在向市场化选人用人机制转型方面困难较多。

那么，该如何建立市场化的“选”、“用”、“育”、“留”机制，真正激活干部职工的活力呢？从实践中看，要真正解放思想、转变观念，真正将市场化作为国有企业改革的目标贯穿在各项经营管理工作中，以提升企业的核心竞争力为核心，找到建立市场化选人用人机制的牛鼻子，抓住重点工作，重点突破，逐步推进。

市场化“选”、“用”、“育”、“留”不是凭空构建的。从实践中看，国有企业想要在市场化选人用人机制上有所突破，就应该踏踏实实做好组织人力资源的基础工作，为人才队伍的管理奠定坚实的基础。所以，对于国有企业来说，不能就人才谈人才，就选人用人谈谈选人用人，而应该紧抓重点，夯实两大基础，建立两大体系。

1、构建科学的分层分类授权体系

国有企业要想建立市场化选人用人机制，就必须要破除政企不分的情况，真正给予国有企业自主的选人用人权，让企业根据自身的战略及业务发展情况自主进行人力资源规划、人员招聘及配置，给予企业自主用工权。从授权层级上看，国有企业要建立分层的选人用人授权机制，明确出资人、董事会、经营层在选人用人上相应的权限，改变以往不分层级的“同纸任命”状况，尊重各个治理主体的选人用人权。

在国有企业内部，要明确党组织、董事会、经理层等不同治理主体在选人用人上的定位及相应的职权，有效落实党组织在定标准、程序，参与考察、推荐人选等方面的领导作用与把关作用，保障董事会在依法选聘经理层成员上的作用，也要保障经理层对中层及以下职工的选人用人权，切实做到责权利对等。

2、建立规范的组织岗位体系

科学的组织岗位体系是人才管理的基础。从国有企业改革来说，人力资源的改革前提就是组织变革，要按照企业发展的要求进行科学的组织架构、岗位设置，精简部门、岗位，控制集团总部的部门及岗位编制，控制中高层管理干部的占比，尤其是要控制中层干部的人数占比，避免中层干部占比过高。同时，要建立规范的岗位体系，明确职位职级、岗位的胜任力模型，明确岗位的责权利。

市场化选人用人机制，必须要树立岗位管理意识，转变身份观念，国有企业不是铁饭碗、不是铁交椅，不能搞终身制，领导干部要搞任期制，普通职工要搞劳动合同制。因此，岗位体系最重要的是动态管理，以岗定人、以岗选人，通过全体起立，竞争上岗的竞聘来实现岗人适配，优化人才配置，提高人才使用的效率。

1、建立市场化人才选聘及配置的选人机制

市场化人才选聘是优化队伍结构，为企业发展引入所需人才的非常重要一环。因此，国有企业要有自主的用工权，能够自主根据企业发展招聘相应专业人才。显然，企业一定要面向人才市场，以市场化方式建立复合的招聘渠道，综合校招、社招、内部招聘、猎头推荐等各种方式，建立人才数据库，对企业急需人才、市场稀缺人才等进行重点跟踪关注，确保满足企业发展对人才的需求，确保人才梯队建设的需求。

同时，必须要建立市场化的人才配置机制，不是人找位子，而是位子找人，通过岗位的动态管理通过岗位分析、绩效评估等各种方式评估岗人适配情况，通过内部应聘等方式动态调整、优化人员配置，在企业内部建立内部的人才市场，推动人才的流动，满足企业发展对人才的需求及人才发展对岗位的需求。

2、建立强激励严约束的用人机制

实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式国企薪酬改革的原则，但在实际工作中不容易落实。在实践中，国有企业受到工资总额的严格管理，内部分配还要受到国家宏观指导，所以不可能是完全市场化的。因此，在这方面就要灵活处理。一方面，国有企业应该积极对标行业标杆企业，按照市场化原则不断优化工资总额管理办法及工效工资挂钩办法，积极探索中长期激励方式，为企业发展争取更大的薪酬分配空间。

另一方面，在内部分配上，一定要打破平均主义、大锅饭，在职位序列上要按照价值创造的原则，向高价值创造的职位序列倾斜，如高级管理序列、研发序列、营销序列、资本运作序列、高技能人才序列等。对于真正为企业做出突出贡献的人才，薪酬不能僵化，可以上不封顶，也可以设置更灵活的薪酬结构，采取专项奖金、股权激励、超额利润分享等各种方式对高价值人才进行有效激励。

同时，强激励必须匹配严考核。绩效指标一定要跟企业的经营效益指标挂钩，要落实企业的年度经营计划里确定的各项目标，确保组织绩效与岗位绩效无缝对接。绩效指标一定要一岗一契约，每个岗位要落实岗位的职责要求进行差异化的岗位绩效指标设置，突出岗位的权责利一体。绩效管理一定要刚性兑付，跟干部职工的薪酬、职位调整等密切挂钩，将考核结果作为收入能增能减的依据、干部能上能下的依据、职工能进能出的依据。

3、建立多维度职业通道转换的育人机制

传统国有企业内部的晋升机制单一、僵化，晋升“自古华山一条路”，干部职工的职业通道非常狭窄，基本上当不了领导那就没有出路了，可以一眼看到退休，这极大阻碍了职工的成长，也不利于企业的发展。因此，市场化选人用人机制就要要建立复合的职业通道，给员工更多的职业发展空间，引导职工通过自身努力获得更大的发展空间，造就高素质的专业人才队伍。

因此，在职业通道上建立横向有宽度、纵向有深度的科学职业通道体系。纵向上应该设立重组的层级，比如设置6个职级，让职工有足够的晋升空间。同时在横向上应该科学设置多个职业通道，如管理人员、营销人员、研发人员、技能人员等各个不同的职业通道，并为不同的职业通道设置相应的人才晋升机制。

同时要推动企业内部的人才轮岗及人才梯队的建设，并基于岗位的胜任力模型及岗位的职责要求建立系统的培训体系，通过培训、调岗等各种方式支持职工发展，并建立不同职业通道之间转化的条件及资格，推动人才发展，使各类人才在企业发展有奔头、有空间。

4、建立结构优化、有序进退的留人机制

人才是企业发展的根本，人才队伍建设是国有企业人力资源管理的核心与目的所在。从实践中看，国有企业人才队伍建设存在着结构不佳、人才流失的问题，需要建立对人才的留人机制。通过文化、机制、待遇、空间等各方面的设计及有机融合，让真正认同企业、有事业心、有能力、有业绩的人才留下来。因此，基于人才管理，企业人力资源要转换重心，转变理念，切实为人才发展提供更好的环境与政策。

显然，国有企业的人才结构必须要优化，所以留人机制不是单向的“留”，还有对不适合企业发展的人员的“退”。一方面，要严格考核，对考核结果进行刚性兑付，尤其是要跟员工的去留结合起来，对于不胜任的干部职工进行坚决的调整及淘汰。高层领导干部以聘任合同为依据调整，中层及以下职工以岗位考核为依据进行调整，打破铁交椅。

另一方面，企业不能对员工一退了之，要积极设计合理的人员退出途径，包括内部退养、退休、转岗、调入子公司等各种方式妥善对职工进行安置，体现国有企业的政治责任与社会责任。