随着信息技术的进步，数字化转型已经成为企业未来创新发展的重要抓手。国有企业是数字化转型的主力军。去年8月，国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确了国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，开启了国有企业数字化转型的新篇章。10月15日，由《国资报告》杂志社、用友网络主办，浩云长盛集团联合主办的“第五届国有企业数字化转型与发展研讨会”在京召开，会议围绕“信息驱动转型 共创数字国企”主题展开讨论，旨在推动企业之间的交流与互动，分享数字化转型的成功经验，以更好地推动国有企业的数字化转型工作。国务院国资委科创局、国务院国资委新闻中心相关同志参加会议，《国资报告》杂志社社长毛增余、中钢国际货运有限公司执行董事李红分别主持会议。来自中国石化集团、国家能源集团、中国五矿集团、中国信通院、中国检验认证集团和中国电建股份公司信息化部门负责人做主题分享，来自多个企业供应商做解决方案分享。
数字化转型，需要发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用。在国资委的指导和推动下，广大国资央企积极推进数字化转型工作，结合自身具体情况制定转型计划，充分发挥各自优势，取得一定成效，也总结了一些经验。
中国石化集团信息化管理部副主任李剑峰认为，从大型企业信息化发展的现状出发，充分考虑企业组织架构、运营模式和业务发展的特点，企业数字化转型可以分为赋能、优化、再造三个阶段或者说三种模式，涉及技术、业务、组织三个要素。因此，中国石化将“数字化转型”定义为26个字——“以价值创新为目的，用数字化技术驱动业务变革的企业发展战略”，并提出数字化转型目标“1154战略”，即“打造1项数字化技术，驱动15项业务的数字化转型，关注集团一体化管控能力、专业化统筹能力、板块创新创效能力、新经济价值创造能力4个方面的价值创新”，规划导向、试点先行、优化拓展、有序推进。李剑峰将企业数字化转型比作工业元宇宙的序章，认为中国企业拥有换道超车的重大机遇。但面对标准有待统一，系统集成程度低、难度大；系统之间没有打通，存在业务壁垒；信息的重复和多口采集这三类企业信息系统普遍存在的共性问题，需要重新定位企业IT，中国石化选择创新引领型新IT——数据+平台+应用的DPA模式。首先，打造世界一流、行业领先的中国石化“石化智云工业互联网平台”。其次，以平台为支撑，促进内外协同、跨界融合，实现跨行业、跨企业的资源汇集、数据共享、协同创新，构建开放、共享、共创的工业互联网生态。在此过程中，有四大比较明显的转变：需求管理精细化，系统开发组件化，数据治理企业化，项目管理平台化。未来，计划用5年时间完成中国石化主要业务的赋能和优化，10年时间实现集团公司重点业务的转型。国家能源集团信息管理部主任丁涛介绍了国家能源集团作为传统能源企业在数字化转型的过程中进行的诸多尝试。一是大力实施智能生产。国家能源集团建成国内首个5G+智慧火电厂，搭建国内首个风电运营商“大数据”平台，建成大渡河流域梯级电站群智慧化管控平台，5个露天煤矿实现无人驾驶，世界首个极寒工况5G+220吨无人驾驶卡车投入试运行。计划到2020年，建成10个国家级智能化示范煤矿。二是大力实施智慧管理。国家能源集团坚持“一个集团、一套系统”，严格遵循统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理、统一运维的“六统一”原则，集中实施人力资源、财务、物资、设备、电子商务、资金管理、销售管理、供应商管理等经营管控类系统的融合建设，确保内外资源在全集团集中统筹配置下实现效率、效益最大化。三是大力探索智慧运营。国家能源集团发挥煤电运一体化协同效应，加快推进一体化电厂燃煤“一个集团、一个平台”“统一采购、统一配送、统一价格”体制机制。中国五矿集团的数字化转型多面开花，建立了完善的IT治理体系，构建了“1046”应用体系，包括战略及投资、财务、人力资源、党建、科技、健康安全环保、全面风险与审计、招采、信息等十大管理决策应用，金属矿业、贸易物流、冶金建设、地产开发等四大核心运营平台，协同办公、内外部网站群、商密系统、用户全生命周期管理、CA数字证书平台、主数据管理等六大基础支撑。中国五矿信息管理部副总经理何瑞娟以大监督平台和锌冶炼智能工厂为例，介绍了中国五矿的数字换转型实践。中国五矿大监督平台通过运用大数据技术做到了管理职能全覆盖；通过KPI体系设计，依托涵盖标准、质量、安全的数据管控体系，横向打通各核心管理领域，使数据在集团充分共享、充分挖掘，做到了国资监督无死角；搭建集团统一的指标体系，规范指标口径，定义指标逻辑，运用先进技术进行灵活展示、分析、预警提示、模拟演练，实现管理监控智能化。大监督平台在经济效益、管理效益、社会效益等方面取得优秀表现，获得了部委和行业的认可。中国五矿锌冶炼智能工厂以“绿色、安全、高效”为目标，以“感知、协同、优化、预测”等能力为核心，以“生产自动化、管控一体化、业务融合、决策智能化”为关键举措，以“生产、设备、供应链和财务体系”为业务领域，构建智能工厂总体框架。依托智能工厂平台，从基础设施层、生产执行层和运营管理层，实现数据的自动获取、分发和联通。在这样的应用下，五矿株洲冶炼集团不仅疫情期间运行稳定，能耗物耗降低成效显著，锌冶炼废水零排放，而且生产效率大幅提升，产品质量过硬。中国电建股份有限公司信息部主任吴张建认为，国家的需要是央企数字化转型的根本方向，市场的需要是企业数字化转型的根本动力，企业的需要是公司数据化转型的根本需求。中国电建的数字化转型，主要围绕工程建设管理数字化和工程建设业务数字化两条主线展开，核心是数据，关键是平台，形成了“一库一平台”的产业数字化转型基本方法。一是资源数字化。搭建全球可再生能源储量评估、前景分析与规划平台，服务“一带一路”和海外市场营销。二是流域数字化。开发大江大河流域数字化应用，通过数据采集与传输技术手段，及时获取流域气象、径流等自然环境过程，工程设备设施运行过程、人类社会经济及生产管理过程等的数据，实现全流域数据一体化集成管理，服务流域梯级调度与安全。三是城市数字化。在城市全信息模型（CIM）基础上构建的数字城市，能实现对城市信息的综合分析和有效利用，通过先进的信息化手段支撑城市的规划、建设、运营、管理及应急，能有效提升政府管理和服务水平，提高城市管理效率、节约资源，促进城市可持续发展。四是工程数字化。基于城市信息模型（CIM）的数字化协同建设平台，可以实现基于城市级的多规合一，地理、地质、规划、设计、施工等各类模型的设计与展示，包括城市天际线设计、地标建筑对比、规划协调和复核、集群项目协同、施工过程管理、设计与施工方案论证、地下综合管理应用、景观模拟、交通导改等，有效提升城市数字化建设水平。
越来越多的大型集团企业如同“红巨星”向外孵化抛出新业务“行星”，围绕传统内核业务进行多元化布局，以持续提升集团竞争力，产生了对数字化能力升级的诉求，这就倒逼服务商必须深耕技术并给出更加具有个性化的解决方案。
用友网络科技股份有限公司副总裁张洋认为，大型集团企业数智化转型目前面临着数智化治理、数智化经营、数智化技术平台三大类议题，其中包括数智化组织培育、端到端履约风控、决策导向量化经营绩效、客户全生命周期价值运营、专业技能提升全要素生产率、从业务协同到产业互联、轻服务连接、多租户运营、数据运营与治理等9个核心场景。ToB行业可以从行业现状、业务痛点、场景要素、场景生态、培育机制五个方面理解和应用“场景”构建。基于对数智化的前瞻性认知，用友推出了商业创新平台用友BIP，利用新一代数字化和智能化技术，实现企业产品与业务创新、组织与管理变革的综合服务平台。企业可以基于用友商业创新平台BIP围绕业务中心打造近场决策机制EDS，依托技术平台和数据中台构建场景驱动及时决策模型，进而驱动企业数字化转型。金蝶软件（中国）有限公司副总裁、平台解决方案部方案总监安秋介绍，金蝶云苍穹依托金蝶多年的企业服务经验和业务能力沉淀，利用自身高可靠、高性能、弹性伸缩的企业级云原生架构，采用中台思想沉淀了技术、数据和业务能力，划分为业务中台、数据中台、技术中台三大中台，帮助企业构建新一代企业业务能力，降低企业IT和业务的重复建设、减少烟囱式协作的成本、及时响应前台场景的快速变化，加速IT系统向更可靠、更敏捷、更先进和更好用的方向发展，助力企业信息化、网络化、数字化。在浪潮集团副总裁兼CTO郑伟波看来，企业数字化转型存在五个新风向：“数字技术+业务创新”双轮驱动；持问题导向；共享服务先行；不确定环境下更需要预测运营和智能决策；大型企业重视数字平台建设。据此，浪潮提出了企业数字化转型2121框架，即坚持“企业战略、数字化战略”2大战略融合；抓住“商业模式、业务模式、管理模式、组织模式、文化氛围”1条变革主线；把握“技术与平台、伙伴与生态”2大关键因素；遵循“技术升级，持续迭代”1个基本原则。郑伟波认为，新一代的企业级PaaS平台，核心要解决的问题就是快速的为企业建立底座去赋能。浪潮iGIX企业级PaaS平台具有五大技术特性：全新一代云原生架构，零代码/低代码开发，全新交互体验，数智驱动，安全开放。在平台基础上，构建GS Cloud十大数字化应用帮助企业构建业务能力。明源云集团国企数字化解决方案总监杨波认为，资产的数字化转型对于国资国企生态价值巨大，能够更全面保障国有资产安全合规，更主动助力国有资产保值增值。明源云聚焦一类资产——不动产，从战略、业务、能力三层视角，围绕企业经营、投资管控、项目建设、资产管理以及产业运营五大领域，来构建实践，也就是“151”不动产数字新引擎。实践过程中进行了五大探索：数字动能灯塔化，集团经营平台化，资产运作一体化，技术平台国产化，能力与数据资产化。通过课题研究、行业洞察、专业峰会来“赋智”，通过资产全周期场景一体化解决方案来“赋能”，通过国产化企业级PAAS平台来“赋数”。长城超云服务器事业部总经理田锋代表一家硬件企业，从国产化替代、IT时代向DT时代转变，整合化交付、全链路节能和多芯生态五个方面谈低碳节能数字化转型架构，并呼吁大家在数字化转型的过程中关注底层运算设备。谈到数据中心赋能国有企业信息化转型与发展，浩云长盛集团总裁刘里奥认为，在新基建浪潮和数字化中国背景之下，5G结合物联网、车联网、工业互联网的推广应用，以及大数据、人工智能等新技术与实体经济加速融合，将带来数据指数级增长。数据中心的应用场景将愈加多元化，不同行业化需求亦呈现个性化特征，数据中心发展趋于精细化。另外根据数字化应用需求发展方向，目前近两年来数据中心在地域上主要分布于一、二线核心城市，数据中心布局也要跟随地域业务需求变化而变化。远光软件股份有限公司高级副总裁李美平表示，公司深刻地意识到数字化转型对信创的发展要求，围绕痛点与难点，结合云大物移智链等新兴技术，推出了满足多行业多场景应用需求的新一代企业数字核心系统远光达普（YG-DAP）。YG-DAP具有自主可控的技术创新、随需应变的云原生架构、敏捷智能的数据驱动、共识互信的社会互联、共享赋能的全业务协同、灵活自如的多元化管理六大特性。DAP技术底座采用远光自主创新研发的“九天”智能一体化云平台，通过国产化的工具研发国产化系统，并稳定运行在国产化基础设施之上。系统现已适配以鲲鹏芯片为核心的鲲鹏生态和以飞腾芯片为核心的PK生态，实现从芯片到操作系统、数据库、中间件等全栈国产化适配，通过了中国软件评测中心的信息技术产品适配测试。
数字化转型已成为国家日程，新基建、双循环、十四五规划等为中国企业持续提升数字竞争力打造快车道。乘势而上，中国企业期待数字转型再加速：三年内从量变到质变，实现突破性创新。但在埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理张逊看来，可持续增长道阻且长，仍然存在三个难点：战略缺位，数字化缺乏方向；能力难建，数字化难以深入；价值难现，投入无法持续。
埃森哲连续四年运用数字转型指数持续追踪中国企业转型进程发现，随着数字化的加速和深入，转型成效显著的领军企业达到16%，比上年大幅增高5个百分点。领军企业的数字化优势持续扩大，数字化优势加倍转化为更显著的财务优势。行业间数字化成熟度差异显著，疫情加速全行业数字化进程，零售与物流尤为亮眼。但相较去年，非领军企业对数字化满意度全面大幅下降。因此，张逊认为，大型国有企业开展数字化转型需要以此思考以下三个关键问题：一是集团定位及目标——如何支撑集团战略的有效实现，如何更好地为企业内部外生态提供卓越体验。二是数字化创新点——匹配该定位，如何利用数字技术来更好的赋能和创新，挖掘潜在价值。三是适配路径——基于现有的信息化能力和人才基础，如何充分利用各方资源快速见效。中国人民大学商学院教授姚建明在发言中简单梳理了数字化转型的趋势——高质量发展和科技创新，并强调“企业做数字化转型，就要全面的来做，包括管理的数字化（战略层、组织层、运作层）和业务的数字化。”姚建明教授总结了企业数字化转型面临的典型问题：目标不清、落地迷茫；操作急切、对标照搬；着眼局部、忽略整体；人才缺乏、基础薄弱；一锤定音、旧地徘徊。同时，也对企业数字化转型与创新的核心要点给出了建议：从理念视角来看，他建议理念变革、思维创新、问题导向、动态跟进；战略视角，他注重政治站位、文化定位、目标引领、方向明确；组织视角，建议资源共享、交融共生、综合生态、持续发展；运作视角，建议跨界融合、价值共创、绿色环保、协同创新；技术视角，建议关注技术创新、万物互联、智能决策、安全高效。中国信通院信息化与工业化融合研究所副总工程师韦莎在发言中回顾了工业互联网的相关内涵、体系和关键要素，梳理出来多品种小批量离散行业、少品种大批量离散行业、流程行业等不同类型企业做数字化转型面临的共通的特点和选场景面临的路径。谈到工业互联网推动制造业数字化转型，韦莎认为，数据成为价值创造、资源整合的核心要素，以此形成新的生产组织方式、新的资源配置模式、新的产业形态。数据驱动的生产运营优化——基于AI提升特定生产环节的效率和质量；数据驱动的智能研发与智能产品——挖掘隐性知识，拓展人类知识边界，大幅提升设计和仿真运算的精度和速度；数据驱动的商业模式重构——基于工程数据连接的施工方案设计服务、闲置产能利用的分布式制造等。在韦莎看来，融合应用、基础设施、技术创新、产业生态、安全保障将是工业互联网下一阶段重点，应用牵引技术创新与产业发展。大企业探索智能化突破，基于AI等数字化技术推动工厂无人生产，并加快利用社交工具提升用户与产品的粘性；中型企业依托原有软硬件工具，聚焦数字化能力集成，实现企业内人员管理协同、生产运行协同、经营管理协同；小企业聚焦信息化补课，通过订阅云化ERP、CRM、SCM等软件实现人员、订单、客户、库存在线化管理。中国检验认证集团信息管理部副总经理陈文宇通过对31家央企领导人关于数字化转型的专题文章进行梳理，归纳了十个关键词，分别是核心竞争力、协同、数字化的融合和共享、数据资产赋能、提质增效降本、过程精细、业务场景、效率人才安全、产业链升级和生态化。他认为数字化转型有三个阶段：找准切入点，聚焦典型场景，规划、循环和迭代。虽然很难定义什么是成功的数字化转型，但数字化转型失败通常是以下几种情况：一把手不重视，与业务不结合，客户不认可。此外，多角度的进行数字化转型，还有三种“不算成功”：不利用好数据不算成功，不让客户受益不算成功，业务不协同不算成功。陈文宇强调，数字化转型对于央企不仅是一项工作，也不仅是一项考核，更是科技制高点的抢占、核心竞争力的构建和世界话语权的争夺，其本质是基于数字化的新型能力构建。
中国检验认证集团信息管理部副总经理陈文宇
