学习中国一重、中国联通经验推动大连国有企业三项制度改革

作者：王国强

以下部分文字摘自《国有企业混合所有制改革方案设计与实施全案》

谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。——习近平

改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于探索和实践中，国有企业的每一次改革都离不开对员工积极性的调动和激励，三项制度的改革没有终点，社会环境的变化和生产力的发展，需要不断调整三项制度。

2015年，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标，对国有企业薪酬分配和用人制度改革作出具体部署。

2016年，国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，进一步对中央企业推进三项制度改革提出具体要求。可以说，三项制度改革是改革的出发点，也是本轮国有企业改革的重点难点。为适应市场竞争，企业内部必须市场化，以与外部市场接轨，三项制度改革就是企业内部人力资源要素市场化的重要举措。本文通过借鉴中国一重、中国联通的三项制度改革的要点精髓，分析指出大连国有企业三项制度改革中存在的问题，提出推进大连国有企业三项制度改革的路径方法。

一、中国一重和中国联通三项制度改革的经验措施

（一）中国一重的经验措施

中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔，2014至2016，公司连续3年亏损。2016年，亏损已达57亿元， 当时16户子企业中有12户亏损，2016年末资金链几乎断裂；下属上市公司一重股份被ST，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境，一重集团开始改革。主要举措如下：

1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向，组织调研讨论，找准“变”的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。

2、契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

3、市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。

4、建立200人后备领导人员孵化池，建立职业经理人才库，确保企业市场化选人用人，保证企业发展有后劲。中国一重全面启动“继任者计划”，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。

5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系，拉大收入差。在考核分配方面，中国一重实施“差异化薪酬”分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。

改革成效：通过三项制度改革，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到“位子”，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。改革后，一重从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2017年一重实现了扭亏，2018年一重收入创造历史最好水平，利润较上年翻番，2019年一重持续两位数高速增长。

核心启示：一重集团身处东北腹地，市场资源禀赋并不高，但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力，正如中国一重董事长刘明忠所言“以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变”。三项制度改革的核心要义在于坚持人力资源要素的市场化。

（二）中国联通辽宁分公司的措施经验

中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：

1、引入评价体系，弥补KPI的不足。在以往企业KPI考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和KPI考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。

2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。

3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，担任可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。

4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。

改革成果：通过实行改革，海南联通公司从中国联通南方20多个省级分公司排名最后一名，跃升为排名前三的分公司；天津分公司从排名靠后的分公司跃升为排名第一的分公司；辽宁分公司实施三项制度改革后，减员分流三分之一人员，员工绩效大幅提升，工资待遇翻番，经营业绩第一年就排进了联通北方公司前三。通过改革，分公司班子更加团结，整个公司作风转变，战斗力提升。

核心启示：张成波认为，国有企业实施三项制度改革，就是要在体制不变的情况下，改革机制，让三项制度说话，通过对人的客观评价，提高人的工作效率，最终实现企业的经济效益。在国有企业体制中，实施三项制度改革，主要领导人必须有担当，有情怀，不能怕不能软，改革成败主要在一把手。

二、大连国有企业三项制度改革存在的问题、难题、矛盾

近年来，大连国有企业发展缓慢，企业生产效率不高，很多企业还出了严重的经营困难，其中很重的原因就是三项制度松弛，没有发挥应有作用，主要问题在以下三个方面。

（一）面对改革思想保守，瞻前顾后

在三项制度改革中，很多管理层思想上存在几种问题，诸如顾及个人“羽毛”，不敢改革旧制度，不敢打破旧利益；涉及考核、奖惩等问题时，畏难情绪严重，怕个人利益受损、怕得罪人；再推出改革举措时，怕犯错误、怕担责任，抱残守缺。

（二）三项制度执行刚性不强

三项制度不完善、不执行主要问题出在以下方面：首先是企业一把手没有动力，缺少压力，并不真正推进三项支付执行落地，第一推动力不够效果自然不佳；其次，三项制度评价考核不严，表现在评价标准模糊、标准低，评价过程不严格，弹性大；再次，奖罚兑现不力，主要是受人情干扰下不了手，受罚对象没有替补执行不了，奖励措施受政策限制或者自主经营权不够无法落实。

（三）三项制度改革解决问题的导向和目的性不强，没有与企业发展目标和实际任务结合起来。

实施三项制度改革的目的是提升企业生产效率，实现企业经济目标，但是实践中存在三项制度改革与企业战略目标结合不紧密的情况，通过改革解决问题的导向和目的性不强。企业经营目标没有分解到各个岗位上，KPI量化责任不明确。三项制度改革虽然是改革，但更是管理，要解决的是效率问题，是要实现企业发展的目的，如果三项制度改革不与企业发展目标结合起来，改革自然效果不彰。

三、大连国有企业推进三项制度改革的总体思路和对策建议。

针对大连国有企业三项制度改革存在问题，我们建议如下：

（一）改变思想观念要先行、要彻底

习近平总书记在考察黑龙江时强调：“东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。”很多企业搞过三项制度改革，最终没有取得预期效果，主要是在最后一公里时退缩了，在利益调整面前没有下定决心真改革。所以首先要从思想层面进行调整。

换思想的具体措施有三个：首先学习中国一重的做法，在企业开展大讨论、大学习、大培训，通过走出去，请进来的交流学习，让企业全体员工换思想，尤其是改变企业管理团队中部分成员的思想觉悟；其次是在中高层管理层中参沙子，提拔容易接受新思想，适应新环境的年轻干部，空降优秀的职业经理人，通过引入新鲜血液改变企业管理团队中部分成员的思想观念；再次，对于跟不上形势，不愿意学习的管理层，不换思想就换人，减少管理岗，倒逼管理团队进步。换思想需要过程和时间，要大力度的抓一段时间，在企业中不断弘扬勇于奉献、埋头苦干、吃苦耐劳、热爱岗位、以厂为家的敬业精神，树立典型人物和案例故事，重整改革精神和创新精神。

（二）三项制度改革核心是市场化，坚持市场思维，用市场手段。

社会主义市场经济是竞争经济，国有企业对外要竞争，对内就必须也形成竞争机制，实施三项制度改革目的是为了通过用人用工机制的市场化，实现人才劳动力要素配置的高效率。

三项制度落实市场化有几件事必须要做到位：首先是授权到位，落实谁用人谁选人，选人用人不受干扰；其次，人才评价标准要符合市场需求，就是要准确反映企业发展需要，准确反映符合岗位职位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激励就是人才的价格，国有企业薪酬和激励机制要正确反映人才的市场供需和价值，薪酬要与其工作任务、绩效指标挂钩；第四，兑现考核必须刚性，优胜劣汰必须严格，市场竞争残酷的，企业不符合市场需要就走向消亡，企业如果不认真奖惩员工，必然导致竞争力下降。通过与企业经营效益的市场指标与员工业绩挂钩，可以真正建立起员工绩效考核的刚性制度。

（三）问题导向寻找解决办法

三项制度改革经验模式很多，但每个企业都要抓住本质，结合实际，实事求是，以解决本企业存在的问题为要务，注重实效为导向，确定具体改革措施。比如同样是全员竞聘，中国一重引入了外部评委为主进行，中国联通则引入了群众评价机制，但是都达到了干部能上能下的改革效果，殊途同归。所以，国有企业要以实现经营目标和三项制度改革相联系，将提升劳动生产效率和经营效益，减员增效，瘦身健体，做大企业规模等量化到三项制度改革中去。

（四）三项制度改革要顺应东北的民情民风，因势利导

东北的很多改革措施执行不下去和不适应东北的民风、民俗、历史和环境有很大关系，东北国企的改革必须结合东北人民内心、习惯和性格来做，只有深刻理解东北的民心民风，才能找到有效的办法。比如：东北人彪悍好斗、率直敦厚、刚毅达观，受外国商品和殖民文化冲击，东北人价值观受财富、幸福和享乐生活影响，传统道德和等级观念薄弱，勇敢与鲁莽共生、开发与保守并存。觉得你行，你是爷们，就跟你干了，他们认得是讲义气真干事的土匪头子，不认可文绉绉的正规军（尤其是不守规矩的）。从努尔哈赤、张作霖、林彪到刘明忠在中国一重的改革，无不如此。不论出身，不论制度，不讲文明，只论对脾气，对脾气就没有人会作怪。中国一重和中国联通的案例启示我们，三项制度改革要动人的位置、碰人的利益，大刀阔斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公开，让人服了就不会有阻力有举报。

（五）借数字化转型为突破口促进制度变革

改革需要打破旧的管理体制和利益结构，必然阻力重重，生产关系的迭代需要生产力的突破性提升作为依靠。2020年国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，其核心要义在于通过数字化提升国有企业的生产力，生产力的提升必然引起管理制度的变革。大数据和人工智能技术改变了企业获得经验和技术的方式，区块链本身一种技术合约，有很强信用属性和关系属性，这三大技术在企业的应用推广，将改变原有的业务模式、财务管理、人力结构，相应的制度也将不再适应实际情况，所以国有企业数字化的过程必然导致管理变革，这就为改革带来了机会。所以数字化将成为国有企业改革一把破除难题的锋利的刀，相比较单纯推动三项制度改革、混合所有制改革等措施的落地，不如结合提升数字化转型一起进行，更能争取群众支持和理解，更容易化阻力于无形。

（六）突出岗位管理优化和强化绩效管理

按照市场化原则，紧密结合需求，明确岗位的职责和要求，通过定目标、定标准、定量定性，与业绩效益联动，强化绩效考核管理，真正使得三项制度与企业目标实现联动贯通。

（七）加强人才库建设、突出契约化管理和流动化任职

通过系统化培养人才，多渠道引进人才，多措并举改造人才，建立国有企业自身的专业人才库，建立跨国有企业的管理人才库，通过增加人才供给，实现契约化管理和流动化任职，实现能上能下和能增能减。

（八）取消行政级别，弱化行政色彩，改变任用主体机制

国有企业管理层的行政级别虽然赋予了国有企业管理层与政府部门打交道的便利性，有利于国企获得政府支持，但是弊端也是显然的，因此应当彻底的消除国有企业管理层的行政级别，改变人才的选拔任免机制，重点是落实董事会对企业经理层的用人权。