宁高宁谈做行业专家

编者按：

如何组织好一支队伍，需要有怎样专业基础的人去落实目标，非常重要。只有分工专业化，才能带来职业的专业化。过去没有专业化，或者某些业务单元没有很专业化，这些都不要紧。但分工专业化以后，就必然要求经理人专业化。“中国摩根”宁高宁先生指出：“我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士，而且有很深的专业知识，这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾，而且是职业经理要求里面非常核心的一部分”。

正文：

现在到了谈谈做行业专家的时候了。

之所以现在说，有两点原因：第一，我们团队的提高、战略的推进，以及公司整体的进步已经到了这一步；第二，作为一个历史上以外贸为基础的企业，一个多元化企业，“万金油”型的人才比较多，这种局面必须改变。

过去，我们对团队成员的专业水平强调比较少，觉得人和人之间是没有大的差别的。只要好好干、有激情、有责任心、肯努力，搞好和大家的工作关系就成了。这种说法是对的，但只是一个基础。实际上，从我们内部目前的分工现状来看，某个人在某个职务上先不说别的，从专业上就不合适，可我们还是任命了，因为不这样会有更大的问题。

但我们的事业要进步、竞争水平要提高，就不能停留在这个基础上。如何组织好一支队伍，需要有怎样专业基础的人去落实目标，非常重要。希望我们每一个行业的经理、每一个业务单元的经理，都能做你那个行业的专家、真正的资深专家。专业性已经成为一项紧迫的任务。

不从专业化介度劝设团队，我们可能无法生存

我想从集团整个战略、资产和业务调整的进步来讲我们为什么要这么做。从历史上看，我认为公司整体资产水平良好，但盈利效率不高。我们的ROE（净资产收益率）在5%~6%的水平上，用这个数字与其他外贸公司和中国企业比，可以说我们做得不错。如果用高标准来衡量，用中粮50多年的历史沉淀来衡量，我觉得这个数字还是很低的。

我们已做过了战略分析和研讨，每个业务单元都做，我们发现，我们的行业是很分散的。哪个行业一定要发展或者不发展，必须从长远、从成长性来看。之后我们通过并购、上市等不同形式开始进行资产重组，目的是希望改变ROE，这是我们的生命力所在，是我们企业和经理人能力、成绩的证明。如果我们的ROE能提高到20%，那我们的企业就是非常好的企业了，这是一件很难的事。在重组过程中，会牵扯到多元化与专业化的关系问题。实际上，我们想通过一种方法来解决集团整体业务过度多元化的问题。多元化问题短期解决不了，是不是一定要解决？也有疑问。因为多元化和不多元化本身也有模糊的限制。我们如何在一个多元化企业之下，做得更专业、提高专业化竞争水平？那就要形成几个有生命力、竞争力、有限度的业务单元慢慢去上市。

走到今天，我们会发现多元化企业的很多好处。比如规模、协同、社会的资源影响，以及多元化带给我们发展的可能性。当然，我们也不想放弃专业化的优势，虽然整体上属于一个大的集团，但每个业务单元要在经营的行业里面都很强，成为一个专业化管理的、有专业水平和核心竞争能力的业务单位。现在有些业务单元势头不错，也可能再过两年，中粮集团可能会形成8~10个在行业里面很强的业务单位。它强在不仅是中粮集团的成员之一，而且强在它自身的竞争力。如果中粮集团真正成为集团本身是控股性的小、专、精的企业，让业务单元去发挥作用，那么在这种前提下，我们的人能不能适应这种环境往前走，就会是一个非常核心的问题。

由于历史原因，过去可能没有真正站在一定的位置和角度上来建设我们的团队——这是环境造成的。今天我们有责任把它改过来，否则我们就会生存不下去。国有企业面临的竞争环境和其他任何体制的企业没有任何区别。

分工专业化，要求经理人的专业化

从历史来看，我们的人才结构大多是在传统业务里，有着传统的技能和传统思维，会做外贸或者办公室的人比较多，而且有些人认为中粮家大业大没问题。我已经强烈地感受到了这种想法。实际上，中粮到底有多少钱？有多少负债？是什么样的现金流？资金链有没有问题？有这种想法的人并没有分析过中粮的财务报表，没有分析过中粮自身的业务。

今年，我们很多业务单元的业务性质发生了根本变化，使我们再往下经营很困难。如果不去转变，会有更多的业务出现问题。然后我们从讲理念、目标、使命开始，逐步统一思想、分析中粮自身面临的环境。让我备受鼓舞的是，大家对这些理念非常认同，因为从分析当中我们认识到不改变就会面临更大的问题，特别是随着竞争环境的变化会有更多问题。坐吃山空、不进则退，终会导致有一天被别人超越。因此我们的人和公司都要改变。

在这之后，我们调整了架构、分工，对人员有了一些重新的任命。我们都希望慢慢往好的方面发展，我也感觉到大家都积极地想把事情做好，其中可能会有一些小矛盾，但影响不大。再往前走，仅靠热情是不够的，我们要有自己的核心能力。我觉得中粮的队伍不乏热情和积极性，我们要看的是我们自身的能力。我希望从明年开始，每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。你的哪几手是行业里面别人比不了的，是品牌、规模或者什么别的。有些业务单元缺乏核心竞争力，怎么办？今后能不能形成核心竞争力？业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力，每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平，把自身所规划的东西放到业务的有机体里面，作为一个部分来经营。

当然，这里面有很多因素，我今天想强调的就是职业经理人的专业能力。你是做技术的，还是做市场的，或是做财务的？“万金油”型的人不行。只有分工的专业化，才有职业的专业化。如果过去大家没有专业化，或者某些业务单元没有很专业化，这些都不要紧。因为我们当时的分工没有很专业化。分工专业化以后，自然就会要求经理人的专业化。

我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士，而且有很深的专业知识，这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾，而且是职业经理要求里面非常核心的一部分。

（2006年9月）