宁高宁：在考核中导入标杆管理

编者按：

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，进一步突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限。在中国，像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业均通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。宁高宁先生认为，过去企业考核自己跟自己比，自己给自己上枷锁，这说明不了问题，现在企业考核引入标杆管理方法，从预算、历史、市场三个维度出发，形成对业务的综合评价，这样考核才能真正发挥作用。

正文：

过去中粮集团对业务的考核注重跟历史和预算比，今后在考核中要彻底导入 Benchmarking（标杆管理)，把市场的、专业的指标导入中粮集团的系统中。过去做战略的时候，各单位还会主动去找标杆，去对标，现在很多单位不做了，绕开了。但是，我们还是要比，要知耻而后勇。

标杆管理，第一是选准标杆，第二是收集标杆资料。这件事做起来很难，但是如果能下功夫弄准了，所谓吵架的预算、历史的波动等问题就不存在了。要真正地深入业务、了解业务，了解主要竞争对手，把标杆企业和竞争对手的资料做细，这样才能更好地评价业务。

我们的考核会不断有新的东西加入进来，哪些元素和指标能够纳入进来，要体现集团的战略意志。

跟标杆对比的实质是按市场标准评价业务

跟标杆比是最有说服力的，不管是成本还是毛利。与标杆比，会避免很多的不一致和争吵，很多事情会变得不言而喻。任何道理都不如这个有说服力。自己说自己的毛利有多少，说明不了问题，信息也不对称。自己跟自己比，自己给自己上枷锁，总会有问题。有时集团内部会争论数据的客观性、准确性，这是正常的。跟标杆比也会吵架，那是因为没有把数据说清楚。如果数据在那里摆着，不认可就没意思了。

跟标杆比，不是要跟业务部门作对，是要让大家认识到问题的存在，激发大家向好的方向走，搞对立不符合集团的文化。目前，各经营单位都在致力于提升核心能力，不是简单地说我努力了就行的，得有方法、有结果。没有结果的过程往往是错误的。集团的评价系统不是对立的，是讲道理的，是柔性的，是要把团队的潜能激发出来的。

要逐步建立外部标杆和市场的数据系统。集团要有两个库，一个是我们自己的数据库，内部的；一个是标杆和对手的数据库，外部的。跟标杆和对手比，不仅要看结果，还要关注标杆企业的过程指标，关注竞争对手的策略。要认清每项业务的问题所在，不能因为集团这面大旗而忽视对每项业务的关注。每项业务要找到标杆，找到相应的指标，然后每时每刻地跟踪它们。

当然这是一个系统，不是一天建起来的。可以派人到标杆企业或竞争对手那里做调研。可口可乐和百事可乐是对手，但它们之间是交换数据的。行业协会、投行里也都有专业的研究人员。他们应该和投行建立联系，看它们的分析报告，它们对于主要的公司都出具分析报告。虽然它们是从投资的角度看业务，集团是从管理的角度看业务，但是投行的分析报告依然很有参考价值。

标杆，也可以叫作市场。跟标杆比，就是按照市场标准来评价业务。有些业务可能没有明确的标杆，比如中粮粮油，但也不是不可以和市场比。集团可以根据玉米、小麦市场的状况，要求其占有多大的市场份额。饲料业务也一样，目前其规模还不大，直接和市场上的大企业比不合适，那就可以和单个的饲料厂比、和市场比，看市场增长了多少，看行业的成本效率。明确了这些大的指标，小指标就容易处理了。

从预算、历史、市场三个维度评价业务，形成对业务的综合评价。实际上，预算还是以市场和历史为基础，以标杆和对手为目标，以赢得竞争为目的，是市场化的。做预算的过程，不仅是在做预算，也是在制定市场经营策略。有的单位是财务部门做预算。财务部门怎么做预算？这样的预算只是为了做汇报，为了给人看。预算必须做成对业务进行思考和制订工作计划的过程，这样的预算才有用。预算应该是一个思考的过程。

考核业务，指标及权重要个性化

集团要从三个层面对业务进行考核，第一层是中粮集团；第二层是中心；第三层是单元。三个层级的考核有关联，集团考核的结果会影响到中心，中心考核的结果会影响到单元。考核上市公司，一定是先看市值，再看派息，然后看资本市场的评价，最后再看盈利、运营指标等。应该给这些上市公司打分，市值的权重要占到40-50%以上。目前，集团与上市公司的关系，一是股价，二是分红。现在集团对上市公司的管理不够，在集团整体上市之前，必须把几个上市公司管理好。这样，股东对集团的评价，集团对上市公司的评价，上市公司对单元的评价就分开了。

跟历史、预算、标杆比，三个维度的权重，应根据业务的具体情况个性化设置。

比如对小包装油，要重点关注三个方面：一是市场份额，必须不断接近标杆，不断增长；二是销售成本不能比对手高；三是品牌带动的售价不能比对手低5%。有了这三个指标，结价就不是问题了。集团的酒和油都在提升毛利，因此考核的不是一般的市场份额，而是在高端市场的份额。这也存在着个性化设置指标和权重的问题。

(2011年8月)