为什么央企的职业经理人改革要较地方国企职业经理人好？

为什么国有企业经理层契约化、任期制改革会流于形式，效果不佳？

管理人才是企业经营的要素之一，只有实现人才配置的市场化，才能真正实现国有企业职业经理人制度建设的成功。目前国有企业职业经理人制度建设最缺的是管理人才的供给市场和人才配置的市场机制，只有这两个条件具备了国有企业经理层契约化、任期制等职业经理人改革措施才能真正得以实施。

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一、央企职业经理人制度建设的案例

央企的职业经理人制度建设为什么比地方国企好一些？以中国联通为例，有31个省级分公司，每个省级公司班子成员有4到6名成员，再加上总部职能部门相同级别的管理人员，按照平均5人计算，大概能够200多名的职业经理人，这些管理岗位实行契约化任期制改革后，每个省的团队任期不超过两届，每六年就要流动一次，这种流动，已经基本形成一个职业经理人才供给市场。市场初步形成后，首先，通过面向社会公开引进少量优秀人才，内部培养提升业务骨干，可以不断为这个人才供给市场补充人才，最终这个市场为企业管理岗位的不同需求，提供有竞争力的人才供给；其次，通过任期、薪酬和考核机制，持续双向选择，不断促进人才的良性有序流动；第三，联通公司混改之后，通过实施股权激励，以同行业有竞争力的薪酬、激励吸引人才加入联通；第四，通过分公司经理层在全国范围内的异地流动，异地任职，也为管理层大刀阔斧开展企业改革、降本增效、减员增效等措施，减少了阻力，提供了条件，有利于形成管理层想干事、能干事、敢干事的环境。

中国建材集团推进职业经理人制度建设有几个特点：第一，中国建材下属企业都是充分竞争类企业。第二，中国建材下属企业都是混合所有制企业，有利于推行职业经理人制度建设。第三，主要在各级企业经营管理班子中推行职业经理人制度。中国建材推进职业经理人制度改革有两个核心、六个关键点。两个核心是：一是人员身份市场化，经理层档案社会化管理；二是待遇的契约化。六个关键点是：落实董事会选人用人、职业经理人以企业现有管理层转化为主、职业经理人的关系转至社会人才管理部门（委托第三方劳务公司代管）、待遇和解聘契约化、有专业能力的职业经理人解聘后仍可按招聘程序回企业从事其他业务工作、退休后关系自愿申请可转回原单位管理。   

二、国有企业职业经理人才供给市场的建立

无论党组织和国资委，都已经有一个国有企业干部队伍或者后备人才库，但是这个人才库的建立和使用主要是行政的方式，而不是市场化的方式，建立职业经理人才供给市场可以在这个库的基础上新建或者改良，以现有干部的身份转换为职业经理人为主，从社会上引入新的职业经理人为辅。改造原有的人才库的如何改造成职业经理人才供给市场呢？

1、进行干部身份转换要有个仪式，这就是通过培训和考试、面试，取得职业资格。通过考试取得资格的人，赋予更大的责任，给予市场化的薪酬，让干部通过这个程序实现身份转变的认同。

2、干部身份转化后要把档案从组织部门和国资委拿出来，放在第三方劳动服务机构进行社会化机构管理，为了保证国有企业对职业经理人的约束和职业经理人的归属感，可以实行企业委托第三方管理。这样，让干部进一步认同身份的转变，有利于断奶。

3、并不是所有行业和岗位都能提供足够的人才供给。职业经理人往往更适宜在通用岗位之间流动，如总会计师、总法律顾问等职位，如果跨度很大，流动起来就会很难，如汽车行业的CEO去做食品行业CEO，这就不太容易，所以建设职业经理人供给市场可以重点从通用岗位，接近行业开始，特殊岗位和行业随后跟上。

4、国有企业有些岗位不适合搞职业经理人，不选择做职业经理人的管理者可以选择做非职业经理人的岗位，现在企业班子里的党委书记、副书记、纪委书记、工会主席这几个位置肯定不是职业经理人，因为书记、工会主席都是选举产生的。

5、地方国有企业由于内部人才市场相对狭小，可以考虑尝试打破企业壁垒，由国资委在本级政府管理国有企业范围内建立跨企业和跨行业的职业经理人才供给市场，由各个企业董事会在人才供给市场上自由选择人才。让职业经理人跨企业流动，也有利于其打破改革的阻力，“能干事、敢干事”，推动国企改革。

6、国有企业职业经理人才供给市场应当以国有企业自身人才身份转换和培养为主，外部引进为辅，全世界跨国公司的职业经理人大多数都是由董事会在企业内部进行选聘，只有少部分由猎头公司帮助招聘，很少用市场公开招聘的方式。

7、形成本级政府的国有企业职业经理人才市场，同时与央企、其他地方国有企业人才市场连接互通，扩大职业经理人市场的容量和弹性。

8、衡量职业经理人的转化是否成功，可以借鉴中国建材的经验，坚持“四个认可”：职业经理人要得到国资监管机构或股东的认可；在选聘、考核等环节要邀请第三方机构或专家，得到业内的认可；职业操守、经营能力和经营业绩获得董事会的认可；职业经理人自身对新角色的认可。

三、国有企业职业经理人才配置的市场机制如何形成

职业经理人才配置的市场化机制至少包括以下几个方面：

1、由市场主体来选人用人。

国有企业的改革要围绕实现国有企业的市场化经营进行，国有企业作为市场主体，其经营决策由公司董事会作出，由职业经理人实施。职业经理人管理，最重要的两个手段一个是任免，一个是考核。要保证职业经理人实施效果，就必须落实董事会选聘职业经理人，改变行政任免干部的传统方式。公司治理中，职业经理人并不是股东出资人的代理人，而是董事会的代理人，由组织部门、国资委、出资人越级任免职业经理人，理论上就存在间接监管的缺陷，应当由董事会对其进行选聘委任才能真正发挥治理效用。

2、人才评价标准要符合市场需求

国有企业的职业经理人评价标准本质应当是国有企业对职业经理人才需求的正确反映。每一家国有企业行业、产品、历史沿革、企业文化均不相同，企业需要解决的问题困难也不相同，必然对职业经理人的需求不同，选聘职业经理人应当立足企业实用和客观需求选人用人，实事求是选择职业经理人，并不是学历越高越好、见过的场面越大越好，而是要与岗位需要相吻合。对职业经理人的考察，无论是对过去的业绩进行考核；或与职业经理人面谈；或通过笔试答题，考察分析和思考问题的能力，都要结合国有企业的市场需求来做。

3、市场化薪酬和激励机制，

在市场中，人才也是商品，薪酬和激励就是人才的价格，国有企业获得职业经理人才就应当按照人才的市场供需提供相应的薪酬。所以，国有企业经理人的薪酬并不是越高越好，而是应该随着企业对职业经理人才的需求和可供国有企业选择的职业经理人才的多少，动态博弈的结果。具体的方法可以是同行业同岗位比较，与企业历史薪酬比较，与职业经理人协商等。更重要的事，职业经理人的薪酬必须保持足够的弹性，与其工作任务、绩效指标挂钩。

4、对职业经理人科学刚性的绩效考核，源自国有企业激烈的市场竞争。

对职业经理人的绩效指标来源于董事会决策的企业经营计划，企业经营计划是企业为了取得市场成功而制定的，职业经理人的绩效指标能否实现关系到国有企业能否在市场竞争中取得成功，是关系企业生死发展的大事，所以绩效考核必须科学刚性。对标先进企业和先进单位提出绩效目标是主要方法，但是也要结合企业自身历史条件，适度超前，循序渐进。绩效考核必须是刚性的，如果考核不严，能上能下就成了一句空话。曾经创造大明王朝中兴的张居正改革，其核心就是严格执行了“考成法”，加强了对官吏的考核，所以才出现了社会经济的繁荣。考核作为管理国有企业职业经理人两个重要手段之一，须严肃对待。

5、优胜劣汰的退出机制。

物竞天择，适者生存，只有淘汰掉不合格的经理人，适格的人才能崭露头角，退出机制是职业经理人才配置市场机制的重要一环。这是有一个必选的机制，就是通过契约的方式完成三项制度改革，实现“能上能下，能进能出，能增能减”，这三个“能”首先要体现在经理班子上，要通过职业经理人的方式实现。关于退出机制需要先走一步，先有个聘任合同，任期、任务、解聘条件都约定清楚，解决“能上能下”的问题。

职业经理人的身份基本是不可逆的，如果做得不好就免职了。但是由于企业经营成败不完全取决于职业经理人的能力，还有其他市场因素，所以对于没有完成契约任务的经理人，企业还要给安排其他工作岗位。对于专业能力突出的优秀人才，还可以安排其他岗位历练培训，日后再用。对于经过市场考验的真正的企业经营管理人才，要有转为董事和进入党管国企干部的渠道，畅通人才晋升通道。职业经理人正常退休后，关系也可以从社会档案管理机构转回到原单位管理，为职业经理人解除后顾之忧。

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原创：朋信律师团队 王国强律师

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