董事会应如何进行对经理层的考核

作者：于克杰

前言：

国企作为共和国的长子，为我国的经济建设做出了重大的贡献，目前也是中国特色社会主义经济市场的主体部分，也是我国相当一部分支柱产业的重要支撑。而开动国企这架庞大机器的，正是在各自岗位上奉献的成员。如果说，股东会是执掌三军的印，董事会是指引方向的杖，经理层便是斩将刈旗的刀。而经理层成员的任期制和契约化管理，便是最好的磨刀石，所谓经理层成员的任期制和契约化管理，是《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》所规定，到2022年国有企业及子公司全面落实经理层任期制和契约化，这也是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求，完善现代企业制度的重要举措。

本文将浅就董事会应如何考核经理层进行探究，给出促进任期制和契约化管理高效率高质量推进的途径和步骤，真正激发管理层成员的能力，使国有企业向现代化和市场化方向发展。要明白，经理层任期制和契约化不是“另起炉灶”，而是对企业经营责任制进行重构。这种改革需要企业建立切实有力的考核来配套，否则就无法真正落实任期制和契约化管理，从而变成夸夸其谈的空中楼阁。因此，推行任期制和契约化管理，必须要有业绩考核、综合考核等抓手，才能实现有机融合，形成相互互补的结构。为有效实现两者的融合，应制定权责清单等文件，明确将哪些项目的哪些权限授权给经理层。从而实现经理层成员权责利对等，使考核指标落到实处。 

我们以A集团为例，A集团是国家电网有限公司直属科研产业单位，是我国能源电力及工业控制领域卓越的IT企业。A集团从以下角度实行对经理层成员的考核。

首先，组织签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。

强化目标导向，合理设定年度考核和任期考核目标，形成权责利统一、激励约束并重的工作机制，最大限度调动经理层成员主观能动性。且分类明确签订主体，子公司、未建立董事会的子公司、分公司由不同主体与经理层成员签订。

其次，合理确定契约内容。

落实岗位管理要求，明确岗位职责及分工，一人一岗差异化签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。分解落实企业经营业绩指标，以定量为主，定性为辅为导向，逐人确定业绩考核目标。考核目标一经确定，无特殊情况不作调整。 

第三， 构建科学精准的激励约束机制，建立业绩考核与领导人员考核评价“双达标”机制，经理层成员既要完成经营业绩考核目标，也要达到领导人员考核评价要求。

经营业绩考核：结合A集团实际，确定业绩考核主要内容，其中，年度业绩考核内容主要包括：企业整体经营指标完成情况、分管领域经营指标完成情况两部分，权重各1/2；任期业绩考核内容主要包括：企业任期经营业绩考核情况、任期内三年本人年度业绩考核情况两部分，权重各1/2。考核期末，由董事会根据经营业绩责任书对每名经理层成员开展业绩考核，提出考核结果意见，分为A、B、C、D四个等级。

领导人员考核评价：由上级组织人事部门采取不记名投票、谈话调研等方式开展，考核评价结果由上级党组织审定。考核评价结果分为“优秀”“称职”“基本称职”和“不称职”4个等级。在保持经营业绩考核和领导人员考核两个评价体系的独立性的同时，推动落实“双达标”机制，并与退出机制挂钩。领导人员年度考核结果为“基本称职”的，其年度业绩考核结果不得评为A级或B级；领导人员年度考核结果为“不称职”的，其年度业绩考核结果为D级。明确岗位退出有关要求，如：年度经营业绩考核结果或主要指标未达到完成底线、在组织人事部门开展的领导人员任期综合考核中连续两年结果为“不称职”等。  

最后，经理层成员经营业绩考核结果应与薪酬挂钩，实行刚性兑现，合理拉开薪酬差距。其中：年度薪酬由基本年薪和绩效年薪构成，基本年薪统一核定；绩效年薪基准参照近两年考核及奖励年薪水平确定，完成经营业绩考核目标（考核得分满分）的，考核系数为1，绩效年薪按基准标准核定；未完成考核目标（即考核得分低于100分）的，根据考核得分分段确定考核系数。任期激励严格按任期业绩考核结果兑现，根据任期业绩考核结果弹性兑现任期激励收入。 

总而言之，在企业经营发展中，应该结合时代发展要求，紧抓改革机遇，做好改革优化工作，合理分配管理职责，激发经理层人员工作活力，提高工作效益，促进点线突破，全面激活，打破企业之前的不合理管理格局。通过建立完善的市场化经营管理体系，形成一套长效发展机制，在增强企业综合实力的同时，为企业更好发展奠定良好基础。而任期制和契约化管理作为国有企业三年改革活动中的重要内容，其对国有企业的发展具有良好的促进作用。通过落实任期制和契约化管理，使企业的管理过程中更加的严谨且高效，同时为管理层带来较大的活力，降低管理风险，从而促进企业经营质量不断提升。