宋志平谈下岗大潮中的艰难抉择

编者按：

在很多人看来，下岗失业是一个让人感到窒息的词语。尽管上一轮的国企下岗潮还让人记忆尤新，但如今，也许是一种命运的轮回，由于国企重组等因素影响，“第二轮下岗潮”的言论突然风云再起。其实对企业来说，裁员或许是好事，可以减轻包袱，但对被裁的员工及其家庭而言，这完全不亚于一场灾难。本文摘自《经营方略》一书，介绍了宋志平先生在20年前的北新集团是如何通过富余员工再就业的计划成功化解下岗风波的故事，希望会对现代国有企业的员工安置问题提供一些新思路。

正文：

过去，国企改革主要是解决“钱从哪里来，人往哪里去”这两大问题。钱从哪里来呢？有几个渠道：企业积累、资本市场、银行贷款。人往哪里去？一是靠社会消化，这要看社会的消化能力；二是靠企业自我消化，不外乎两种方法：一是主业扩张，把规模做大，使员工潜能得到充分发挥；二是适当办些辅业，分流部分人员，但辅业过多就会干扰主业发展，因而有了后来主辅分离、剥离“企业办社会”功能一说。

1997年，作为百户试点企业的北新面对“人往哪里”的难题，遭遇了一场刻骨铭心的“下岗风波”。按照上级要求，百家试点企业要裁减冗员，各城市要对裁减下来的人员进行安置或发放保险，有些企业甚至一次性交给政府几千人。那时北新至少有500名冗员，看着长长的名单，我好几晚都没睡好。当时我女儿正读小学，回家后常说某某同学的父母都下岗了，家里日子很苦。有一次，女儿兴高采烈地带回来几个崭新的笔记本，说是一位同学的母亲所在的工厂倒闭了，拿些剩余的本子给孩子们分着用。我听了很心酸，并下定决心绝不能让北新也经历这种痛苦，绝不能让任何一名热爱北新的员工失望离去。

于是，我提出一个不裁员的改革发展规划，即随着企业实力的不断增强，为员工创造更多的就业岗位。这个想法得到了上级领导的理解和支持。事实上，1993年我就提出了关于精干队伍的“2000计划”，即到2000年员工人数不增加，并且创造2000个饱满的工作岗位。按照这一思路，几年下来，北新员工总数一直保持零增长。在限制员工数量上，我一直主张采取刚性措施。安置员工是企业对社会的贡献，但必须与企业的规模相匹配，如果企业过分超载，就会船覆人亡。

员工总数控制住了，可眼前的富余人员怎么办？本着对企业、对员工、对社会高度负责的态度，北新开始实施再就业工程，即随着企业规模的扩大和组织结构的调整，对富余人员进行转岗培训，合格后补充到新增生产线的岗位中去。这样既能降低成本，达到精细生产的目的，也能提高员工技能，更重要的是减轻了社会负担。那时，有企业提出“每减少一名员工，就意味着管理前进了一大步”。在北新，我们把每创造一个饱满的岗位，每使一名富余员工转变为一名自食其力的、为企业为竞争做出贡献的员工当作进步。

具体怎么做？一是转变观念，广泛开展岗位技能培训，把提高劳动生产效率和员工素质作为攸关企业生存的大事来看待。二是提高管理水平，摒弃“老好人”思想，撤掉因人设事的公司，各单位定岗定员，严把进人关。三是提高生产设备的现代化水平，减少生产线人员。四是全面开展树立竞争意识、危机意识的教育。从最初转岗的不适应和困惑到主动要求培训，从“临时工干、正式工看”到积极投人工作，从一件事多人干到一个人承担几个人的工作，员工自觉适应了岗位变化，逐步一专多能，精神面貌发生了巨变。

就这样，一场原本带有悲剧色彩的下岗风波，在随后大规模推进的再就业工程中化解了。经历了这场艰难而意义深远的变革，员工更加珍视和热爱企业，企业也拥有了一支适应市场、勇于竞争的员工队伍。在那场“壮士断腕、关门走人”的下岗潮中，尽管北新没有一名员工下岗，但那段日子里，全国国企有2000万员工下岗，每当想起这些往事，我仍会感到难过。传统国企的体制和机制出了问题，却让员工承受了苦果，这时刻提醒我不忘企业家的真正责任。（节选自2012年第11期《企业管理》杂志之《做企业为什么需要包容》采访实录）