国企改革案例：中国联通三项制度改革经验

中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：

1、引入评价体系，弥补KPI的不足。在以往企业KPI考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和KPI考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。

2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。

3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。

4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。