向宁高宁学习如何重组整合国有企业——中粮集团篇

作者：王国强

宁高宁是国有企业经营管理的大师，他先后担任华润集团、中粮集团、中化集团三家国有企业的掌门人，并且在任内都发起了公司历史上最大规模的并购重组整合，最终成功将这三家企业都带入了世界500强，宁高宁和宋志平、张瑞敏等杰出国企领导人一样，用成功实践，证明了中国特色国有企业制度的可行性和优越性，是国企改革值得借鉴的样本。今天开始，我们介绍学习一下中粮集团的重组整合，借他山之石解决国有企业改革中遇到的问题。

一、为什么中粮集团的重组整合值得学习

中粮集团是国家重要的粮食企业，肩负保障国家粮食安全的重任，集团明确以打造国际大粮商的目标，通过与中土畜、中谷、华粮、华孚、中纺五家央企的重组，建立起以粮、油、糖、棉为核心的产业格局。

实现“四粮合一”。中粮贸易是中粮集团原有粮食进出口业务和中谷的粮食内贸业务、华粮的粮食物流业务、中纺的粮食贸易业务重组而来，重组后打造世界一流粮食流通企业，年粮食贸易额3000万吨以上。

“四油合一”重组。中粮集团原有油脂业务、中粮国际中国区油脂业务、中谷油脂、中纺油脂重组后，“打造世界一流油脂公司”，保持国内油脂行业领导者地位。

中粮糖业与华孚食糖业务重组后，“打造国际大糖商”，国内市场份额占比超三成。

中粮肉食是由中粮集团原有肉食业务和华孚肉食与冷链业务重组而来；中粮工科是由中谷原有粮油食品工程业务和华孚粮油食品工程业务重组而来；中纺集团的棉纺业务则独立成为专业化公司，打造国际大棉商。

中粮集团通过专业化整合、战略性重组，突出做强了核心主业，实现了国有企业的强强联合、优势互补。

二、中粮集团做对了什么？

第一，坚持专业化发展，对同类业务坚决合并。如前所述，中粮集团在发展粮食贸易、油脂加工、糖业、肉食加工等几大产业时，都对原来中粮、中纺、中谷、中糖等企业的相应版块进行了同类合并整合，以专业化为目标跨集团跨企业整合；

第二，坚持战略引领，做行业第一，在重组中有进有退，坚决退出非主业非核心资产和低效无效资产。2016至2018三年时间，中粮集团累计退出非主业资产和低效无效资产近135亿元，推动经营资源和管理精力向核心主业集中；

第三，推动粮油企业六大转型。从“计划执行主体”向“市场经营主体”转型，从“综合化、多元化”向“市场化、专业化”转型，从“控股公司”向“战略管控”转型，从“国企干部”向“职业经理人”转型，从“僵化、低效能”向“效率优先、差异化转型”，从“官商习气”向“新国企业绩至上文化”转型。坚持市场化经营，从战略、投资、财务、人事、文化等管理的各个方面，全面引入市场机制，形成科学的管理体系。

三、国有企业战略性重组，专业化整合怎么做？

1、战略引领。战略既为企业指明了发展方向，也为企业提出了阶段性的工作任务目标，是企业展开经营管理的基础，战略的制定和执行也是企业文化形成的过程。宁高宁说，制定战略的智慧就在参加战略研讨的人中间，选什么样的人参加战略研讨是一个关键因素，用什么样的方法和流程将集体智慧激发出来是另一个关键因素。共产党人有很多优秀的方法可以用来制定战略，比如集体学习，调查研究，开会讨论，总结不足。宁高宁自创的“战略思考十步法”也是一种制定战略可借鉴的方法。国有企业的战略要服从于党和政府赋予国有企业的职责和任务，要用市场化的运作模式，在政企关系中找到恰当的平衡。

2、专业化发展或整合。笔者调研过很多国企，越是经营久的企业，资产越多、业务越多，各种问题也越多，既占用了资源，又牵扯了企业很多的精力。任正非说过，企业管理就是反墒增的过程，企业管理要不断减法，实现有效管理。国有企业进行专业化整合，可以国务院国资委三年改革行动方案要求的“瘦身健体”、处置“两非资产”作为发力点，压减企业户数，压缩管理层级，将处置非主营业务资产、非优势业务资产、低效无效资产作为企业任务目标，促进企业各种资源要素向2-3个主业方向集中。

3、推动市场化经营转型。国有企业的市场化运营是国有企业改革的主要目标之一，中国建材和中国医药双料董事长宋志平一直倡导“国企市营”。国有企业的市场化运营本质就是按照经济规律办事，追求效率优先。具体而言，解决企业成本高利润少的问题，你需要财务管理和市场营销的专业知识和经验去发现问题，行政和政治的方法不会告诉你为什么债权人要年化6%的利息，而不是3%的利息；不会告诉你，为什么员工在工厂提供学校幼儿园澡堂等良好福利的情况下工作积极性却下降了。坚持市场化的理念，用市场经济理论去分析企业现状才能找出根本问题所在，用市场化的手段才能有效配置国有企业内部和外部的生产资料和资源。